Terror krever effektiv kriseledelse
Kriseledelse under et terrorangrep er mer preget av improvisert ledelse enn hierarkisk kommando.
- Synnøve NessePsykolog, forsker ved Samfunns- og næringslivsforskning AS (SNF)
Denne artikkelen er over seks år gammelDebatt32 terrorister stormet og beleiret anlegget Statoil og to andre oljeselskaper opererer i In Amenas i Algerie i januar 2013. Terroristene tok rundt hundre av de ikke-nasjonale ansatte som gisler. 40 mennesker mistet livet i angrepet som er det mest voldelige i internasjonal oljeindustris historie. Fem av dem var ansatt i Statoil. Krisen har fortsatt konsekvenser for rammede og pårørende, så vel som operasjonelle, finansielle og strategiske forhold hos de involverte selskapene.
I løpet av dagene terrorangrepene pågikk, deltok jeg som forsker i den sentrale krise- og beredskapsledelsen ved Statoils hovedkvarter i Stavanger. Jeg observerte det som utspilte seg i den midlertidige organisasjonen som oppsto gjennom åtte dager.
Erna, er du beredt på terror i Norge?
«Det er en ekstrem situasjon, det koker her», er det første jeg blir fortalt når jeg kommer til beredskapssentralen. De sier at det er en langt mer omfattende hendelse enn man kunne forestille seg. Mer enn 150 Statoil-ansatte er i aksjon for å få gode kollegaer trygt hjem, for å sikre anlegget og informere pårørende.
Noe av det unike med arbeidet - også i verdenssammenheng - er at det mest sannsynlig er første gang en forsker har fått tilgang til å studere ledelse fra innsiden av en organisasjon mens krisen pågår. Funnene ventes å ha stor betydning for hvordan man forbereder seg på kriser og bygger kriseledelseskompetanse i fremtiden.
Studien viser at ledelse under en krise er kjennetegnet av en annen form for ledelse enn den vi gjerne forventer. Både kriselitteraturen og praksis bygger ofte på ideen om at kriseledelse må baseres på planverk og «kommando-og-kontroll»-ledelse – kjennetegnet av hierarkiske, formelle og klare roller. Gjennom observasjoner over tid og intervjuer med formelle så vel som uformelle ledere under krisen, gjorde jeg helt andre observasjoner.
I stedet for å være styrt av rigide, formelle roller og strukturer, vokste ledelsen frem etter hvert - langt oftere uformell enn formell, og i stadig endring i roller og strukturer. For en stund gir toppledelsen fra seg makten til å håndtere løpende utfordringer, for senere å ta den tilbake for å fokusere fremover og ivareta kontinuitet. «Du må tilpasse ledelsen etter situasjonen», sier en som blir intervjuet.
Han har vært i sju begravelser siden januar
De dagene krisen utspilte seg, ble det avgjørende å tilpasse ledelsen etter situasjonene som oppsto, drevet av kompetansen og legitimiteten til å håndtere oppgavene som måtte løses. Noen eksemper:
- En med bakgrunn fra Forsvaret med kompetanse på gisseltaking ble tidlig trukket inn som leder for en egen enhet som fokuserte på frigivelse av gisler – selv om han ikke har en formell rolle i planverket.
- En som var kommunikasjonsdirektør med erfaring fra 22. juli-terroren på Utøya, ble leder for kommunikasjonsenheten i stedet for han som egentlig var på vakt.
Slik ble det sikret at den som var best egnet til oppgaven der og da, tok den viktige rollen med å lede. I en dynamisk situasjon med stadig nye forhold å ta hensyn til – samt store konsekvenser, stor usikkerhet og tidspress – ble det klart at dette ville kreve endringer i både lederroller og -strukturer underveis. Dette kaller jeg for «dynamiske maktskifter», som også er det sentrale kjennetegnet på et «heterarki».
Roser rapportens åpenhet
Hva betyr det? Man «tar den makt og lar den vandre» mellom ledere med spesiell kompetanse og høy tillit blant dem som skal ledes, og dem som gir fra seg makten. Det skjer frem til krisen er håndtert og den vanlige organisasjonen kan overta igjen. Det er ikke et anarki, for det er til enhver tid et maktforhold der både formelle og uformelle ledere samarbeider. Dessuten skjer det «i skyggen av hierarkiet». Ledelsesformen er målrettet og midlertidig.
Å få til en form for ledelse der de som er mest egnet til å lede gjør det uten at det skaper konflikt og friksjoner rundt tematikker som kontroll, status og makt, er en viktig del av funnene.
Hva betyr dette for praksis? Trening er viktig på flere nivåer. Mange trente medarbeidere gir økt ledelseskapasitet når det trengs. I avhandlingen inngår flere andre studier, der en studie viser at å trene toppledere har avgjørende betydning for hvordan kriseledelsesteamet fungerer, blant annet om de opplever tillit til lederen, psykologisk trygghet i teamet, og for om de klarer å prestere raskt og med høy kvalitet i tide. Treningen bør fokusere på å trene folk i roller, men også på bevisstgjøring rundt å måtte være fleksible. Planer er viktige, men de må brukes for å få iverksatt kriseledelse, ikke for å hemme den. Og de må innebære fullmakt til fleksibilitet og improvisasjon i de ad hoc-mobiliserte strukturene.
Til sist er normer, verdier og kultur dyptliggende virkemiddel for toppledelsen når det kommer til å tørre å slippe andre løs som ledere i slike situasjoner. Det er sannsynligvis bare dersom en slik kultur er etablert forut for en krise, at formelle ledere kan gi slipp på makten for å oppnå kontroll. Da får de med rett kompetanse og legitimitet til enhver tid spillerom til å løse oppgavene mest mulig effektivt.
Synnøve Nesse disputerer for doktorgraden ved NHH onsdag 24. mai 2017. Doktorgraden er finansiert av Falck Nutec, Statoil, Norges Forskningsråd (NFR), Norges Handelshøyskole (NHH) og Samfunns-og næringslivsforskning AS (SNF) gjennom FOCUS-prosjektet.
