Trusselen fra ­oppstarts­bedrifter

SYNSPUNKT De små, kjappe og nye aktørene tar stadig større markedsandeler, forenkler forbrukervaner og gjør livet vanskelig for de store spillerne.Uber, Deezer, Alipay og Rakuten er bare toppen av isfjellet.Men store selskaper kan faktisk lære av innovative utfordreres nyskapning og raske verdiutvikling, og bruke sin egen størrelse og styrke til å ta opp kampen. Hva er det ved innovative utfordrere som gjør dem så effektive? Forskning viser at de ofte er bedre enn de store og ledende selskaper på fem områder:

1. Lokal innsikt

Oppstartsselskaper innhenter gjerne lokal informasjon og viser økt handlekraft basert på lokal innsikt. Store multinasjonale selskapers merkevarer har stort sett en global posisjon. Innovative utfordrere sniker seg derimot innpå en lokalkultur og gjør behovene i lokalbefolkningen om til en fordel for egen bedrift. I Colombia har for eksempel Quala lykkes med å utfordre Unilevers’ hudpleiemerke Ponds. Unilever produserer alle sine Ponds-produkter i én eller to fabrikker, og på all forpakning er språket engelsk. Quala bestemte seg helt enkelt for å lage liknende produkter med forpakning på spansk, og å bruke lokale skjønnhetsdronninger i markedsføringen fremfor internasjonale toppmodeller. Takket være dette, kombinert med massiv distribusjon, har de klart å overta 20-30 prosent av markedsandelen fra Unilever i ulike skjønnhets- og hudpleieprodukter.

2. De setter mangler, ikke ønsker i fokus

Innovative utfordrere fokuserer på hva kundene mangler, hva som er deres «hodepine» – fremfor ønsker og uttrykte behov.Hvis du spør kundene hvilke ønsker eller behov de har for eksisterende produkter, vil de vanligvis svare «senk prisene». Ved å fokusere på folks «smertepunkter» finner imidlertid innovative utfordrere nye løsninger for å gjøre kundenes liv bedre, enklere og tidsbesparende. Uniqlo er et godt eksempel: selskapet har utviklet lette høyteknologiske klær som løser «hodepinen» som oppstår når man må bruke flere lag med klær for å holde seg varm i kaldt vær – og til en akseptabel pris.

3. Unngår å jage store marginer og dropper dyre mellomledd

Oppstartsbedrifter jobber målrettet, unngår store marginer og fordyrende mellommenn. Optiker-industrien er blant bransjer som gir mest profitt innen detaljhandel – de opererer med store marginer. Et par briller kan fort koste 4000 kroner. Men «Lunettes pour Tours» i Frankrike, stiftet av 24 år gamle Paul Morlet, tilbyr briller av god kvalitet for «10 euro innen 10 minutter». Og selskapet skaper likevel profitt. Ifølge Morlet er «marginene til de tradisjonelle spillerne skandaløse». Med en gang han forstod det, åpnet døren seg, og han kunne hoppe inn i markedsgapet og ryste hele optiker-industrien.

4. Innovative utfordrere tenker bredt om innovasjon

Når forretningsledere hører ordet «innovasjon», tenker de stort sett på produktbasert innovasjon. Men de beste innovative utfordrerne, uavhengig av om det er Uber, Airbnb eller Quala, skaper innovasjon i hele forretningsmodellen; produkter, forpakning, kommunikasjon og produksjon. Og jeg tror at dette er den største utfordringen flere store selskaper står overfor i dag. De har én forretningsmodell og prøver å holde seg til den. Men det de egentlig må gjøre er å utvikle en strategi som gjør dem i stand til å bruke ulike forretningsmodeller for ulike produkter, merkevarer og regioner samtidig. Nestlés’ iskremvirksomhet er et godt eksempel på et multinasjonalt selskap som viser slik handlekraft. De de har skapt et felles globalt foretak, som samarbeider med aktører i ulike land for å skape produkter tilpasset lokale markeder.

5. Utnytter de stores treghet

Oppstartsbedriftene utnytter sin egen handlekraft og drar fordeler av de store spillernes rigide systemer og treghet. For å gjøre det enkelt; innovative utfordrere fatter raske beslutninger. Det betyr at kompleksiteten ved det tradisjonelle forretningslivet jobber mot de store spillerne. Mens innovative utfordrere bryter seg inn i markedet, prøver de store selskapene fortsatt å bestemme seg for hva de skal gjøre med det. Innovative utfordreres strategier og handlekraft kjennetegnes av enkle prosesser og få begrensninger. Det gjør dem raskere, mer responsive og mer innovative. Det tankesettet ga lederen i Amazone, Jeff Bezoz, ideen om «2 pizzaer-regelen» for produktive møter: Hvis du har flere deltakere på et møte enn at to pizzaer er nok, er møtet ineffektivt og dårlig bruk av tid.

Hvordan svare på utfordringene?

Så hvordan kan tradisjonelle selskaper og markedsledere svare på utfordringene fra innovative utfordrere?

Store selskaper må skape sine egne pionérer. Mange selskaper er fristet til å overta konkurrerende merkevarer. Men ved å påtvinge små spillere en omfattende struktur, blir ofte resultatet at de store selskapene dreper eller destabiliserer sin egen gründerkultur og arver et tomt «skall». Nylig kunngjorde L’Oreal at de legger ut Body Shop for salg. Det eksemplifiserer den utfordringen store selskaper møter når de skal integrere kulturen til en konkurrent. Suskesshistorien til Body Shop, fikk en brå slutt under L’Oreals vinger.Nestlé lyktes derimot i å skape sine egne pionérer ved å la interne entreprenører skape Nespresso – utenfor det «store systemet». Nespresso ble vellykket; nå er utfordringen å kopiere den modellen innen andre merkevarekategorier.

Mindre sentralisering: Store selskaper må tenke nytt om hvordan de skal bevege seg bort fra en sentralisert forretningsmodell, og gi lokale eller regionale avdelinger og virksomheter økt beslutningsmakt. På den måten kan lokalt utviklede innovasjoner innlemmes i den større virksomheten, som deretter kan bruke sin størrelse til å skalere opp produktet og lansere det på det globale markedet. For eksempel oppnådde P&G og Unilever gode resultater med å spre innovasjoner lansert av asiatiske konkurrenter som manglet en global skala. Mer autonomi for de lokale og færre intervensjoner fra hovedkvarteret er en enkel formel for å være sikker på å lykkes – det er dog enklere sagt enn gjort.

Dekke hele markedsegmentet: Store selskaper er nødt til å lage en systematisk oversikt over gapene som potensielt kan fylles av nye merkevarer. Med få unntak, som for eksempel Mercedes, vil en enkelt merkevare sjeldent dekke hvert eneste markedssegment. En systematisk oversikt gjør det derimot mulig å dekke alle prissegmentene; fra høyeste til laveste ende. Michelin er blant de som har lyktes særlig godt med dette; via merkevarer som Kleber, Uniroyal, BF Goodrich, Tigar, Riken og Kormoran dekker de ethvert prissegment i hele dekkmarkedet, slik at det ikke etterlater noen gap konkurrenter kan overta.Når man skal forholde seg til en slik systematisk oversikt kan det imidlertid føre til at man blir nødt til å håndtere ulike forretningsmodeller på samme tid. Det er ingen enkel oppgave. For øyeblikket svinger pendelen fortsatt mot sentralisering, ettersom presset fra det finansielle markedet om kostnadskutt og mer effektiv drift øker. Samtidig kjennetegnes innovative utfordrere av ineffektivitet og risikovillighet. For å stå opp mot dem er det kanskje på tide at de store selskapene lærer av sine små, hissige konkurrenter og tar opp kampen.

Dominique Turpin er professor og dekan for External Relations ved handelshøyskolen IMD i Lausanne, Sveits.

Dominique Turpin

Professor og dekan for External Relations ved handelshøyskolen IMD i Lausanne, Sveits.