Leder­utvikling som virker

Samme studie viser at ledelse bare virker dersom leder og ansatte har samme verdioppfatning. I Norge er helse- og omsorgssektoren i ­kommunene blant dem som har satset tungt på kursing av ledere.

Lederutvikling er et omdiskutert tema. Fagfolk og lekfolk diskuterer hvilke typer ledelsesutvikling som gir effekter, og også om det i det hele tatt fungerer. Et stort dansk forskningsprosjekt kalt LEAP har også forsøkt å finne svar, og de har nylig lansert de første resultatene sine. Her finner forskerne at både lederutvikling og ledelse kan virke, men at alt naturlig nok ikke virker like godt.

I alt 500 ledere og 15000 medarbeider har deltatt i det storstilte eksperimentet, som er et samarbeid mellom forskere ved Aarhus Universitet, Copenhagen Business School (CBS), Københavns Universitet, Aalborg Universitet, Syddansk Universitet og det danske Nasjonale Institutt for Kommuners og Regioners Analyse og Forskning (KORA).

Felles verdioppfatning

Ett av de første resultatene de danske forskerne har vist fram, er at ledelse bare virker dersom lederen og de ansatte har en felles oppfatning av hvilke verdier de arbeider ut ifra.

– Betydningen av at leder og medarbeidere har et felles verdigrunnlag er større enn hva vi forventet. Ledelsesstrategier virker kun dersom leder og ansatte har en felles forståelse for hva som er ønskelig og viktig for organisasjonen, sier Lotte Bøgh Andersen, professor ved Institutt for Statskunnskap ved Aarhus Universitet og prosjektleder for LEAP-eksperimentet.

Når lederen appellerer til verdier som medarbeiderne allerede kjenner og verdsetter, vil det påvirke de ansattes motivasjon positivt – forutsatt at det er enighet om verdiene. Denne enigheten er imidlertid ikke alltid til stede. Ofte tror lederen at han eller hun kommuniserer visjonen tydelig, mens de ansatte har motsatt inntrykk. Dette spranget mellom det ledere tror de gjør, og det de ansatte opplever, må ifølge de danske forskerne elimineres dersom ledelse skal ha noen innflytelse i det hele tatt. Og det er her lederutviklingen kommer inn.

Transaksjon eller transformasjon

De 500 lederne som deltok på prosjektet ble fulgt i tre år, der det andre året bestod av tre typer lederutviklingsprogram. Én gruppe ble trent i transaksjonsledelse, som bruker belønning og anerkjennelse for å få de ansatte til å prestere eller handle på en spesifikk måte. En annen gruppe ble trent i transformasjonsledelse, som bruker felles visjon og mål for å nå fram til sine ansatte. Tanken er at dersom de ansatte har en visjon å arbeide etter, vil de kunne jobbe mer selvstendig og i tråd med organisasjonens beste. Gruppe nummer tre ble drillet i en kombinasjon av disse to, og en fjerde gruppe, kontrollgruppen, fikk ikke kursing.

Ledertreningen strakte seg over fire dager fordelt på ni måneder. Formen var lik, men innholdet forskjellig. Det var rundt 20 deltakere på hvert av de ulike kursene. Undervisningen var en blanding av teoretisk opplegg, praktiske øvelser, diskusjon og refleksjon, rollespill og tilbakemelding. Mellom hver av undervisningssamlingene jobbet også deltakerne med sine egne handlingsplaner som de fikk feedback på både fra underviserne og gruppen sin.

Mer aktiv ledelse

Resultatene fra forskernes studie av lederprogrammene viser at treningen hjalp. Den første gruppen ble flinkere til å bruke belønning og ros, mens gruppen som hadde fått transformasjonsopplæring ble flinkere til å formulere, kommunisere og ivareta en felles visjon for organisasjonen. Lederne ble med andre ord flinkere til å utøve den typen ledelse de var trent i.

– Det er forskjell på ledere som har fått lederutvikling og de som ikke har det. Ledere som har fått opplæring tar i bruk den nye kunnskapen, og de ansatte ser at lederen driver mer aktiv ledelse. Det viser at lederutvikling fungerer, sier Lotte Bøgh Andersen.

Kombinasjonen vinner

Den danske studien viser for øvrig at det er kombinasjonen av transaksjon og transformasjon som ser ut til å fungere best.

– Kombinasjonsopplegget fungerte best i den forstand at endringene i retning mer aktiv ledelse var størst i denne gruppen, sett gjennom de ansattes øyne. Her så vi også de største effektene på motivasjon og jobbtilfredshet. Kontrollgruppen, på den andre siden, fikk en desidert nedgang i flere av målene for ledelsesatferd, forklarer Bøgh Andersen.

– Hvordan kan man bruke denne informasjonen videre?

– Man kan bruke det til å utvikle ny ledelsestrening, både i det offentlige og det private. Kombinasjonsmetoden er blant annet allerede implementert i en dansk mastergrad i offentlig ledelse. Siden vi har observasjoner fra både ledere og medarbeidere i tre sammenhengende år, kan vi følge hvordan ledelse utvikler seg, og hva det betyr for motivasjon og prestasjoner, sier hun.

Resultatene fra studien blir allerede brukt som utgangspunkt for den danske regjeringsoppnevnte ledelseskommisjonen, der Lotte Bøgh Andersen også sitter. Kommisjonen skal utarbeide konkrete anbefalinger til hvordan offentlig ledelse kan bli enda bedre i fremtiden.

Norsk offentlig sektor

Også i Norge har lederutvikling i offentlig sektor blitt satt på agendaen. I 2011 ble det eksempelvis startet et studium for helseledere i norske kommuner for å skape bedre og tryggere ledere, og på den måten gi bedre tjenester til innbyggerne.

Det var Helsedirektoratet som i 2010 gikk inn for satsningen. De ville starte en opplæringspakke for ledere innen omsorgssektoren, som en del av Kompetanseløftet 2015, og la ut opplegget for anbud. Fagakademiet, Ressurssenter for omstilling i kommunene (RO) og Høgskolen i Innlandet (Høgskolen i Hedmark på den tiden), vant anbudet for fire år, og utarbeidet sammen et studium.

Studiet ble gjennomført som en del av Helsedirektoratets bestilling i fire år, og etter at over 3.000 ledere i 175 kommuner har benyttet seg av det, har lederstudiet fortsatt som et årsstudium ved Høgskolen i Innlandet i ettertid, forteller Odd Mandal, kompetanserådgiver i Fagakademiet.

Han har riktignok ikke et stort forskningsprosjekt som det som er på gang i Danmark i ryggen, men hans klare formening - basert på tilbakemeldinger og erfaring - er at lederstudiet fungerer. De jobber imidlertid med å systematisere den faktiske læringseffekten av studiet, med før- og etter-målinger av både medarbeidere og ledere. Etter planen skal målingene være ferdige senere i år.

– Tilbakemeldingene tilsier at studiet fungerer. Deltakerne opplever at de blir bedre og tryggere som ledere, og flere kommuner har bestilt hele programmet om igjen, sier Mandal, som også har vært kursleder for studiet.

Praksisnært

Studiet er en lederutdanning for ledere og mellomledere innenfor helse og omsorg i kommunene, og består av åtte moduler som tar for seg utfordringer som ledere i helse- og omsorg i kommunene står overfor i dag og i framtiden.

– Studiet er praktisk rettet, men med supplerende teoretisk innhold. Det er en kobling mellom teori og praksis som samsvarer med det Helsedirektoratet så på som utfordringer, og det helselederne kjenner seg igjen i ute i kommunene, forklarer Mandal.

I undervisningen inngår blant annet strategiplanlegging, økonomistyring og juss, i tillegg til mer relasjonelle emner som kommunikasjon, tillitsbasert ledelse og konflikthåndtering. Studiet inkluderer praktiske øvelser, der deltagerne selv får prøve seg som problemløsere i ulike case. Ifølge Mandal er det mange kommuner som kjører hele klasser for sine leder og bruker det aktivt i utvikling av egen organisasjon, ikke bare i utviklingen av den enkelte leder.

Fellesskapet

En av dem som deltok på lederstudiet er Kjell Magnar Mellesdal, kommunalsjef for helse, sosial og omsorg i Bømlo kommune. Han har ansvaret for alle helsetjenester for de over 18 år i kommunen med rundt 12.000 innbyggere, og har åtte ledere direkte tilknyttet seg selv. I tillegg til å ta studiet selv og la sine egne ledere ta studiet, oppfordret han hele ledergruppen innenfor helse og omsorg til å være med. Det endte med at mellom 30 og 40 personer meldte seg på hver av de fem modulene.

– Vi ville styrke lederkompetansen i ledergruppen, ikke bare individuelt, men som helhet. Mange samhandler til vanlig, og denne breddesatsingen med hele ledergruppen hadde en kjempegod effekt, sier Mellesdal, som viser til at det var viktig å lære ledergruppen i kommunen bedre å kjenne.

– Det har gjort underverker for samarbeidet i ettertid, forklarer han.

– Mange av lederne har lederutdanning fra før, men det er mye ny utvikling – og det å få tidsoppdatert kunnskapene er bra. Nå har vi også en synergieffekt ved at hele ledergruppen har fått en felles teoribakgrunn. Det har gjort utviklingsarbeidet i ettertid mye enklere, både gjennom bedre kommunikasjon og en felles forståelse for hvorfor vi gjør det vi gjør.

Mellesdals erfaringer fra egne lederrekker peker dermed i samme retning som funnene fra Lotte Bøgh Andersen og forskerkollegene i Danmark: Ledelsesstrategier virker best hvis de involverte har en felles forståelse for hva som er ønskelig og viktig for organisasjonen. Eller for å være mer presis; de danske forskerne går faktisk enda lenger. De konkluderer med at ledelse kun virker dersom lederen og de ansatte har en felles oppfatning av hvilke verdier de arbeider ut fra.

Praksisnært

Mellesdal er for øvrig opptatt av at studiet er praksisnært, og sier at han indirekte bruker det han lærte i stillingen sin hele tiden.

– Det er viktig at det ikke blir for svevende, slik man faktisk kan bruke teorien til å reflektere over egen arbeidsdag.

Det lå ikke én ledelsesfilosofi til grunn i studiet, men de lærte blant annet om hvordan man kan legge til rette for å styre egen hverdag gjennom relasjonsledelse og tillitsbasert ledelse. Samtidig opplever Mellesdal at det er helheten i lederopplæringen – med økonomi, ledelse, mennesket og lovverket – som utgjør verdien. Ikke en enkeltfilosofi eller enkelt lederstil.

De diskuterte og reflekterte i ledergruppen, og Mellesdal sier at han nesten lært mest av diskusjonene med de andre deltakerne. Han savnet imidlertid litt mer individuelt fokus.

– Jeg savnet veiledning på det individuelle planet, med mer oppfølgning av utøving av egen kunnskap. Her var det gruppemåten, men det kunne godt vært mer dypdykk i det man selv tror fungerer og passer i egen organisasjon og hvordan jeg gjør det i egen lederjobb, sier Mellesdal, som tidligere har deltatt i Nasjonalt Topplederprogram for utvikling av framtidige toppledere i spesialisthelsetjenesten i Norge; et program i større grad var et personlig lederutviklingsprogram.

– Hva fungerte best?

– De utfyller hverandre. I Bømlo har vi behov for samhandling, og derfor var det svært nyttig med dette studiet. Det er likevel spennende å tenke seg en kombinasjon, der man får både det personlige og det relasjonelle. Det kunne det vært mer av på studiet. Det er ikke kritikk – gruppedelen står for seg selv, men det personlige er også kjempenyttig.

Ingen standardoppskrift

Mellesdal, som selv er leder, ser altså behovet for en kombinasjon av personlig og gruppebasert lederutvikling. I Danmark er LEAP-forskerne inne på noe av det samme. Kombinasjoner av ulike tilnærmingsmåter er det beste.

I det danske eksperimentet viser funnene er det det transaksjonsledelse og transformasjonsledelse, som tradisjonelt er blitt omtalt som motsetninger, i kombinasjon som gir best effekt.

– Det finnes ingen «one size fits all»-løsning. Forskjellige organisasjonstyper krever forskjellige ledelsesstrategier, og forskjellige lederutviklingsprogrammer, konkluderer forskningsleder Lotte Bøgh Andersen.